這是2011年，美國當地時間10月4日，舊金山草地藝術中心。稍加留意便不難發現，在這場iPhone 4S發佈會上，多出來了一個空座位，上面標記着「保留」。
那是喬布斯的保留席位，他因病沒有出席這場發佈會。就在第二天，這位可能是有史以來最偉大科技公司的創始人與世長辭。接替他成為蘋果新掌門的，是公眾並不熟悉的蒂姆·庫克。喬布斯與病魔纏鬥的幾年間，庫克先後兩次短暫擔任這家公司的CEO，但並未引起人們的注意。
就像那張保留的空座位一樣，接下來很長的一段時間裏，庫克不得不面臨這樣一個事實：即便他已經成為這家公司的掌舵者，但人們還是忘不了喬布斯，對他這位新晉CEO大加挑剔：庫克被質疑不能勝任，蘋果頻頻被外界唱衰。
即便在九年後的今天，蘋果市值突破2萬億美金，成為美股歷史上首支突破2萬億美元的股票，蘋果也成為世界上最有價值的上市公司，針對庫克的質疑依舊存在。
質疑者無法否認庫克執掌蘋果九年來的成績，但他們聲稱，在庫克的領導下，蘋果正在脫離喬布斯最初的創新精神與極客氣質，成為一家更功利性、更純粹的商業企業。
庫克執掌蘋果以來，iPhone 6系列之後的手機產品，被用戶吐槽毫無創新，庫克極為看重的iPhone X，也因乏善可陳的外觀遭來諸多惡評。至於其一手操刀的Apple watch與AirPods，在推出的早期也備受質疑。
庫克
這讓庫克陷入了兩種完全不同的輿論氛圍。一邊，部分蘋果用戶對蘋果在產品端的創新能力表示擔憂；另一邊，庫克引領下的蘋果正在完成從硬件到軟件的轉型，基於iOS生態圈的多元商業模式，讓投資者對庫克一致看好。
要知道，2011年庫克接替喬布斯時，蘋果市值不足4000億美元，但執掌7年後，2018年8月，蘋果首次突破萬億美元市值，僅僅兩年之後，這一數字便翻了一番。
這不是一件容易做到的事情。
通用電氣傳奇領袖韋爾奇用八年時間選定的伊梅爾特，在擔任CEO的十六年間，通用電氣的市值從4320億美元縮水到2270億美元；鮑爾默接替比爾·蓋茨執掌微軟的幾年間，公司市值從6000億美元跌至2200億美元，甚至他的辭職讓微軟市值上漲了8%。
由此回頭重新審視庫克這九年，從更廣闊的商業史來看，庫克無疑已經成為最偉大的守成者，沒有之一。
2012年，在接受彭博社採訪時，庫克提到了喬布斯生前對他說過的一段話：
「我還記得沃爾特·迪士尼（迪士尼公司創始人）離開人世的那段時間，人們左顧右盼，不停詢問一個問題『如果華特還在的話，他會怎麼辦』，公司的業務一片癱瘓，人們圍坐在一起開會，討論的也是『如果沃爾特還在，他會怎麼辦』。我希望你永遠不會問我同樣的問題，你只需要做正確的事情。」
庫克終不負喬布斯所託。
「不管怎麼說，他確實做了一件在過去絕不可能發生的事：讓蘋果發佈會變得毫無興奮感可言。」這是《蒂姆·庫克傳》的作者利恩德·卡尼，對庫克在一場發佈會上的表現做出的評價。
這發生在2012年的3月，喬布斯去世後，庫克第一次在發佈會上演示新品。對這次發佈會上發佈的iPad 3，果粉們顯然有些失望，他們認為這款產品平淡無奇，更像是上一代產品的更新。
庫克出師不利。更難纏的是，接下來，一系列的難題都找上了蘋果。
先是2012年4月，美國司法部指控蘋果與幾家圖書出版商共同操縱電子書價格。這一案件持續審理了幾年，以蘋果繳納罰款並接受法院指定的反托拉斯監察告終。
稍晚一些的7月份，蘋果三季度財報顯示，iPhone出貨量為2600萬部，不及分析師2890萬部的出貨量，蘋果股價應聲下跌，這是10年來蘋果第二次沒有達到華爾街預期。
蘋果還被迫取消了MobieMe這項雲端服務、關閉了音樂社交網站Ping。前者在11年10月被iCould取代，後者則一直沒有打開市場，不受蘋果用戶待見。9月份推出的蘋果地圖，也因功能太複雜、導航變形等問題，沒過多久便被放棄。
很難說這是庫克執掌不力，還是喬布斯時代的遺留問題，但顯然，這些問題，都要彼時執掌帥印不過一年、根基未穩的庫克來消化。
庫克與喬布斯是風格迥異的兩類領袖，前者長於運營，後者是天生的產品高手；前者習慣於保持緘默，後者則有着強烈的「現實扭曲力場」，外顯為說服力極強的演講能力、以及罕有的領導力。這也就導致，相比喬布斯，庫克給蘋果帶來的改變並不那麼直接。
喬布斯
變化是從蘋果內部開始的。這一年，負責蘋果零售店的高級副總裁約翰·布勞伊特、資深副總裁斯科特·福士托先後被庫克解僱了。從根源上來說，他們與庫克時代蘋果的價值觀產生了衝突。
布勞伊特於當年1月才正式加入蘋果，是庫克接任CEO後招聘的第一位高管，但在蘋果零售店業務上，由於太注重銷售目標，他通過削減員工數和工作時間的方式來降低成本，這傷害到了用戶體驗；福士托則主要是因為兵敗蘋果地圖，又拒絕公開道歉而離開。
值得注意的是，福士托一手創辦的NeXT，正是喬布斯第一次離開蘋果後的去向，他在1997年隨喬布斯一起進入蘋果，曾被公認為是最有可能接替喬布斯成為蘋果CEO的人選。
回過頭看，庫克所做的這些調整，是蘋果史上的一次重要轉折。
此前的蘋果，喬布斯已然是精神領袖，甚至是蘋果的靈魂所在，彼時喬布斯的價值觀便是蘋果的價值觀：重產品、重創新、重服務、並抱有改變世界的野望。但後喬布斯時代的蘋果，悄然發生了一些變化，甚至在很多層面，庫克與喬布斯的做法完全相反。
喬布斯經常讓團隊之間、甚至個別管理者之間相互競爭，由此來調動團隊積極性，類似「賽馬機制」，庫克上任後採取了截然不同的方式，他會深入員工之中，強調「團隊」與跨部門協同。
喬布斯對慈善無感，曾公開表示，他能做的最大的慈善，就是提升蘋果的市值。但在2012年1月，在蘋果發佈上季度財報後的內部全員大會上，庫克重點闡述了蘋果要參與的慈善事業，他稱這是「全新且激動人心的事情。」在蘋果捐贈的慈善機構里，包括了教育、健康和人權等項目。
庫克開始着力推進蘋果環境政策和可持續發展計劃、關注供應鏈企業員工的勞動保障、關心隱私建設……喬布斯顯然不願意在這些事情上花費時間。
幾年後，人們會發現，這些庫克在當時種下的因，構成了庫克時代蘋果的價值觀。
2017年年底，蘋果官網上正式列出了蘋果的6條價值觀：無障礙使用、教育、環境責任、包容性和多樣性、隱私性和安全性、供應商責任。如今，蘋果的價值觀被進一步濃縮成了輔助功能、環境責任、隱私以及供應商責任。但不難發現，這都要源於庫克當時的行為。
在很大程度上，這也讓蘋果這家公司留給外界的印象變得柔和起來，喬布斯時代留下的「稜角」，正在被逐漸磨平。
2013年，庫克來了三趟中國。在此之前，蘋果在中國只有兩家門店：一家位於北京，於2008年開業；一家在上海，在2010年開業。
這是庫克與喬布斯最大的不同，喬布斯從來沒到過中國。
2010年，柳傳志在接受《金融時報》採訪時，曾這樣評價喬布斯：「蘋果正錯過中國市場一大機遇，我們很幸運，因為喬布斯的脾氣很壞，沒把中國市場當回事。如果蘋果花在中國消費者身上的功夫與我們一樣，那我們將會有麻煩。」
事實證明，庫克選擇重視中國市場，是比喬布斯更明智的做法。隨着iPhone 5S系列與iPhone 6S系列的大放異彩，中國市場成了驅動蘋果營收增長的重要引擎。從2014年開始，蘋果在大中華區的營收便維持在了20%左右的水平。此外，蘋果近50%的供應鏈都來自中國市場。
當我們把眼光聚焦到當時的智能手機市場，不難發現，抓住中國市場，是庫克不得不做的選擇。那幾年，三星憑藉著Galaxy S系列異軍突起，很快便在高端智能手機市場與蘋果形成對壘之勢。再晚一些，華為也將憑藉mate系列殺入高端市場。
以2014年為例，蘋果智能手機年出貨量增長率為25.4%，全球出貨量為1.913億部，佔全球16.4%的市場份額，而三星則以28.0%的市場份額穩坐頭名。
蘋果需要中國市場來與三星抗衡，更何況，當時中國市場幾乎是全球最大的增量市場。百度發佈的2014年第二季度《移動互聯網發展趨勢報告》顯示，當季度國內智能手機的人口普及率只有30%。
庫克開始頻繁來到中國，算上2013年三次訪華，庫克執掌蘋果的九年間，先後來了中國15次。
不過，即便在市場份額上被三星全面超越，但體現在利潤率上，只做高端的蘋果完勝了產品布局更豐富的三星。Canaccord Genuity發佈的報告顯示，2014年第一季度，蘋果佔據了手機行業利潤的65%，三星佔據41%，但到了第三季度，蘋果的利潤佔比已經達到86%，三星則降到18%。
用不到20%的市場份額佔據市場80%甚至更高的利潤，憑什麼？品牌溢價之外，庫克在上游供應鏈端與下游零售體系端的持續布局，不容忽視。
2013年10月，在零售高級副總裁這一職位空缺近一年後，庫克為蘋果請來了安吉拉·阿倫茨來接替約翰·布勞伊特的位置，阿倫茨的上一份工作，是巴寶莉（Burberry，英國奢侈品品牌）的CEO。
這一年的蘋果並不平靜，一季度財報發佈後，因銷量及營收未達分析師預期，蘋果股價持續下跌，一度從最高峰跌去40%。與此同時，蘋果的盈利能力正在減弱。
阿倫茨在蘋果任期內最大的舉措，是整合蘋果的實體和電子零售業務。她根據銷量重組零售店體系，簡化蘋果零售環節的運營，提升效率；此外，她還改進了蘋果零售店和線上、線下移動應用的移動支付服務，彌合了線上線下的購買體驗差距。
蘋果三里屯專賣店
根據2016年蘋果發佈的財報顯示，蘋果零售店的進店人數以及總銷量均實現了雙倍增長。此外，蘋果在線銷售的年增長率為40%，達到1680億美元，超過沃爾瑪的同期收入。
再到2017年，Apple Store每平方英尺店面實現的銷售額為5546美元，且每年能為蘋果貢獻15%左右的凈利潤。
另一邊，庫克1998年加盟蘋果時，這家昔日的明星公司正處在生死關頭：產品線無序膨脹、產品力競爭不再、銷量下滑、存貨如山。
這時候，庫克表現出了一名職業經理人的專業能力——重塑蘋果供應鏈。在這之前，供職IBM和康柏近20年的庫克已經被業界奉為供應鏈大師。他的供應鏈哲學是「庫存是最根本性的邪惡。」
庫克借鑒了此前在IBM和康柏慣用的JIT生產模式，這一模式的核心理念，是放棄以往大規模採購物料、大規模生產，由以上游推力為主的生產方式，改為以下游訂單拉動生產的模式。
從供應商管理到供應鏈運營再到生產方式，庫克將蘋果的主要供應商從100家減少到24家，說服供應商搬到蘋果工廠附近，同時放棄以往由蘋果自家工廠生產的做法，將更多的生產共走外包出去，將零件庫存的壓力嫁接給了供應商。
庫克還帶領蘋果投資了當時最先進的企業資源規劃（ERP）系統，並直接打通了零件供應商、組裝廠和渠道的信息系統，從這套系統中，蘋果能夠一手掌握每周銷售預測、零售渠道庫存統計、外包工廠訂購需求、庫存積壓等細節，做到了對成本的精細控制。
1998年初，喬布斯把蘋果兩個月的庫存期縮短到了一個月，但同年底，庫克便將這一數字縮短到了9天，再到1999年9月，蘋果庫存期達到了驚人的兩天，有時甚至達到15個小時。
庫克變革下的蘋果，還在對供應鏈表現出強勢的控制力。
根據虎嗅報道，蘋果常用的手段，是回到「大規模採購」的傳統模式。據獨立分析師Horace Dediu統計，蘋果在2010年就為供應鏈投資了數十億美元，彭博更是指出，蘋果在2013年在供應鏈的機器與激光設備上投資了105億美元之多。
資金更為充裕的蘋果，通過iPhone少款多量的優勢，用訂單控制全球供應鏈產能。比如2011年，蘋果花費39億美元買斷LG高分辨率屏幕，使市場嚴重缺貨；2014年，蘋果再次耗資買下23%的閃存產能，使閃存市場大幅漲價。
蘋果的供應鏈操盤法，為其帶來了豐厚利潤。
2017年接受《財富》雜誌專訪時，庫克被問到：「蘋果如何改變世界」？
他立即回答：「我們的產品」。
1997年，喬布斯回歸蘋果的第一件事，便是將不賺錢的產品線紛紛砍掉，甚至因此解僱了大部分工程和營銷團隊，眾所周知，喬布斯把混亂的產品線砍到了只剩四條，更多的是化繁為簡。喬布斯逝世之時，蘋果的產品線分為iMac、iPod、iPhone和iPad。
庫克卻走了一條與喬布斯極簡主義相悖的路。
2014年，蘋果推出智能穿戴設備Apple Watch；2015年，蘋果繼MacBook Air和MacBooc Pro之後推出MacBook；隨後Apple Pencle、AirPods、HomePod等衍生產品也先後推出。
與此同時，在iPhone這條產品線下，從2018年發佈XR系列開始，一個明顯的信號是，iPhone的型號越來越多了。
作為對比，2010年，蘋果官網共提供14款蘋果產品，而如今，蘋果的產品線已經擴張到27款產品，不同的版本數量達到200以上。
這似乎印證了《喬布斯傳》中，喬布斯曾親口說出「庫克真的不懂產品」這一事實。實際上，庫克任期內最成功的兩款iPhone也不過是iPhone 5S與iPhone 6S系列。
但庫克的厲害之處在於，通過iOS生態圈，他將這些產品有機聯繫在了一起，為蘋果開闢了內容服務的又一商業模式。
蘋果公司發佈的今年4-6月第三財季財報數據現實，iPhone/iPad/Mac/服務/可穿戴營收同比分別增長2%、32%、22%、15%和18%，而iPhone在整體營收中的佔比也進一步下滑至44%左右。
要知道，iPhone 6時期，蘋果公司iPhone貢獻的營收曾一度達到63%。
蘋果的這種轉變，大抵從2015年前後就開始透露出了信號：14年底，庫克推出了他首個由他主導的新類別產品Apple watch，16年，AirPods發佈。這說明，庫克正在尋找繼iPhone之外，蘋果另外的可能性。
基於完整容生態圈的服務收入，是庫克極為看中的一環。2017年，庫克曾為蘋果設定下一項目標：希望到2020年將服務收入翻一番，達到460億美元。結果截至今年6月，蘋果報告中的服務收入為131.6億美元，約佔公司總銷售額的22%。
去年的蘋果春季發佈會上，蘋果罕見地沒有發佈硬件產品，而是推出了四項服務，包括：News+（全新的新聞瀏覽方式）、Card（更簡單的信用卡體驗）、Arcade（更好的遊戲體驗）、TV（更廣更智能的電視應用）。
蘋果2019春季發佈會
對此，韋德布殊證券分析師丹-艾夫斯表示，「這是蘋果的一個關鍵轉變，在我們看來，這是該公司自2007年推出iPhone以來最大的戰略舉措。庫克和蘋果在提供服務方面面臨巨大壓力，流媒體內容可能是增長的關鍵。」
據彭博社近期的一則報道，蘋果準備推出一種捆綁服務，用戶可以用更低的價格使用多種蘋果的數字服務。Apple Music、Apple New+、Apple TV+ 和 iCloud 等等服務都將包含在內，並且將分為不同的打包套餐。
這種捆綁性服務被稱作「Apple One」。有消息稱，這一訂閱服務，將與隨後即將發佈的iPhone 12系列手機同時發佈。
而這也是為什麼投資人持續看好蘋果，即便有觀點認為蘋果已經失去5G的先發優勢，其今年以來銷量的穩定也主要是由於iPhone SE 2這款售價在3000元左右的機型。方舟投資公司的尼克·格勞斯就表示：「從長遠看我們考慮蘋果時，可能不會專註於其他分析師關注的領域，例如iPhone銷售和設備銷售，我們更專註於他們的服務。」
如今看來，較之喬布斯，庫克被外界質疑的在產品創新等方面的短板，正在被生態化、服務創新、以及一個商業帝國所彌補。他與喬布斯，只不過是在用不同的方式成就蘋果。
我們無法預料喬布斯能否將蘋果帶到這樣的高度，就像我們無法否認庫克所做的這一切。
據外媒PhoneArena報道，明年底庫克十年任期將至，屆時，無論功成身退還是繼續執掌帥印，他都已經成為喬布斯後蘋果的另一個代名詞，以及史上最偉大的守成者。
讓我們回到故事的最開始。「喬布斯面試我最開始的5分鐘，我就決定拋棄所有的謹慎和邏輯，加入蘋果。」1998年，喬布斯用五分鐘就說服了庫克。
《蒂姆·庫克傳》一書的作者利恩德·卡尼提到這段故事時這麼寫道：他們是最佳拍檔。
參考資料：
1. 《蒂姆·庫克傳：蘋果公司的反思與商業的未來》，利恩德·卡尼
2. 《專訪庫克：蘋果為改變世界而生》，《財富》
3. 《庫克：蘋果的後喬布斯時代》，冷湖
4. 《蘋果的供應鏈藝術，如何成了它的軟肋？》，虎嗅
5. 《Apple Store進化史：全球最賺錢的零售店是如何煉成的》，界面
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